ng体育电子游戏网站2019报告解读二 中央企业与世界一流企业金融共享服务中心的标杆分析

　　世界一流的企业需要优秀的财务管理能力来支持。金融共享服务中心的建立，使跨国企业能够整合全球资源，将可重用的核心财务能力集中在共享服务中心，提高流程标准化，加强风险控制，促进业务金融一体化，实现价值创造。

　　2019年11月8日，中兴新云联合《中国会计报》、西安交通大学发布了《2019年中国共享服务领域研究报告》，重点关注中央企业，研究了96家中央企业财务共享服务中心的建设情况。本文是该报告系列的第二个解释。

　　以下将从建立目的、战略布局、服务范围、职能范围、选址、运营管理六个方面进行标杆分析，为中央企业建立金融共享服务中心提供参考，加快中央企业建设世界级企业的步伐。图2 建立财务共享服务中心的目的

　　在跨国企业中，如IBM、通用电气（GE）、壳牌（Shell）、西门子（Siemens）、施耐德（Schneider）、ABB等国外一流企业建立了金融共享服务中心，经营多年。根据观察，与世界一流企业相比，中央企业共享服务中心在经营状况、战略布局、功能范围等方面存在一定差异，如图1所示。图1 中央企业共享服务中心与世界级企业共享服务中心的比较

　　中央企业在国民经济中发挥着重要作用，也承担着社会责任。由于其特殊性质，中央企业建立金融共享服务中心不仅是为了降低成本，也是为了加强控制，避免国有资产流失，降低金融风险。例如，中广核建立了以加强控制手段和在线监督为主要目标的创新金融共享模式，得到了主管部门和行业的充分肯定 。

　　在共享服务领域起步较早的外资企业更注重金融共享服务中心在降低成本、提高效率、提高服务质量等方面的成果。例如，降低成本是通用电气（GE）最重要的目的是在共享服务中心建设之初。随着共享服务中心的不断发展，通用电气（GE）从效率提升带来的巨大效益中，我们意识到共享服务中心在创造价值方面具有巨大的潜力，不断扩大共享服务中心的功能范围，使各业务部门能够专注于自身业务的发展，无需将注意力集中在日常运营管理上。通用电气（GE）共享服务中心也逐渐发展成为独立的业务流程外包和信息技术服务外包商——简柏特（Genpact）。

　　企业将全球/全国某一地区分支机构的财务工作整合到一个中心，整合区域资源，充分实现规模经济的模式。通用电气（GE）、壳牌（Shell）、西门子（Siemens）、施耐德（Schneider）、ABB、花旗银行（Citibank）、华为等在全球范围内建立了多个区域性金融共享服务中心。壳牌品牌。（Shell）例如，在全球建立六个区域中心，每个区域共享服务中心可以提供不同类型的业务服务，如图4所示。 图4 壳牌（Shell）区域共享服务中心示意图

　　战略布局是建立金融共享服务中心的重要决策和第一步。战略布局是共享服务中心的顶层结构，决定了如何划分几个共享服务中心、责任和服务范围。成熟的共享服务中心服务范围将逐步扩大到全球。其战略布局主要分为专业共享服务中心、区域共享服务中心和全球共享服务中心。其特点如图3所示：图3所示 共享服务中心在不同战略布局下的特点

　　通过统一的共享服务中心处理全球可集中的金融业务。全球中心规模经济优势最明显，业务流程和制度标准化程度高，但需要处理不同国家和地区的法律法规，需要面对语言、文化、时差等差异，需要考虑各分支机构的业务差异化，实施难度最大ng体育电子游戏网站。对于有海外业务的企业，建立共享服务中心对全球信息系统的统一、人员技能（语言等）要求较高，对全球会计准则和税务法规的差异面临较大压力，管理难度最大。惠而浦（Whirlpool）、ZTE已经建立了全球共享服务中心。以ZTE为例（如图5所示），在西安建立了金融共享服务中心，为世界100多个国家和地区的分支机构和分子公司提供金融服务。图5 中兴通讯全球金融共享服务中心示意图

　　设立单一或单一业务流程的优秀中心，如专门处理供应商对账结算的财务共享服务中心、专门处理固定资产会计的财务共享服务中心等。这种方法适用于企业中工作量大、标准化的业务，为企业培养具有此类功能的专家。如果专业中心涉及海外业务，也需要考虑不同地区的法律法规差异。事实上，许多企业将在区域中心或平行于区域中心的同时设立专业中心，如壳牌（Shell）每个共享服务中心都有不同的功能划分。会计报告和客户服务由各共享服务中心承担，服务于辖区内的业务单位，而格拉斯哥中心只承担集中报销业务，服务于全球壳牌单位。集中报销业务是基于壳牌对员工的“信用机制”和完善的“反欺诈”内部控制体系，利用公司信用卡和集中报销平台为壳牌全球员工提供差旅和交流费用报销 。

　　随着共享服务中心标准化程度的不断提高和运营管理体系的不断规范，其服务范围将逐步扩大到企业集团的大多数分子公司和分支机构，甚至为外部机构提供服务。SSON根据《2019年全球共享服务业报告》，共享服务中心32%的服务范围为区域，共享服务中心37%的服务范围为全球，基本覆盖全球大部分分支机构和分子公司。在已经建立金融共享服务中心的央企中，65%的企业选择下级单位单独建立的模式，只覆盖集团国内部分单位，全球覆盖面小。

　　中央企业金融共享服务中心的国际化部署还处于起步阶段。大多数国内业务倾向于采用下级单位单独建立的模式（占65%），一些企业在中国建立了区域共享服务中心。总的来说，中央企业集团内部有多个共享服务中心。为了实现不同中心之间的统一协调，总部需要统一管理。这种战略布局可以在一定程度上保证流程的标准化和运营的协调，但限制了规模效应的进一步发挥。为了更好地适应企业全球业务发展，建立世界级企业，中央企业可以根据自身情况规划战略布局。

　　中央企业共享服务中心的功能主要集中在金融上，只有少数建立了中石油、宝武共享服务中心等多功能中心，提供金融和人力资源共享服务；中石化共享服务中心提供金融、人力资源和IT共享服务。

　　与企业的其他功能相比，财务工作更容易标准化和流程化，因此最早的共享服务集中在财务功能上，然后逐渐扩展到其他功能。根据ACCA、ZTE新云与上海财经大学联合发布了《2018年中国共享服务领域研究报告》。41.6%的企业希望在未来扩大共享服务中心的功能，发展多功能共享服务中心。例如，通用电气（GE）全球运营中心涵盖财务、采购、海关、设施管理、薪酬、人力资源运营等。

　　比如，IBM、西门子（Siemens）、通用电气（GE）、ABB等主要考虑运营成本、人才供应、语言、时区和文化，努力在提高服务质量和业务效率的同时降低运营成本。中国企业更多地考虑公司总部（70.8%）或公司办公场所（56.7%）附近，以便于总部控制。大多数中央企业在集团或下级单位所在地建立财务共享服务中心，便于依靠公司后勤保障等综合资源，这与外资企业追求成本效益确定选址的初衷不同。

　　财务共享服务中心的选址符合企业建立的目的和战略布局。在成立初期，企业会选择靠近总部的地区进行财务控制。经营成熟后，企业将优先考虑劳动力成本、人才供应、信息技术、语言、时差等因素。根据ACCA、ZTE新云与上海财经大学联合发布的《2018年中国共享服务领域研究报告》（如图6所示）侧重于考虑可接受的劳动力成本（50.7%）和接近服务对象的时区、语言和文化（49.3%）。 图6 对比外国企业与中国企业共享服务中心的选址因素

　　中央企业共享服务中心运营时间短。现阶段建立了质量管理、客户沟通等初步运营优化体系，尚未建立全面成熟的运营管理体系。然而，一些企业逐渐开始关注运营管理体系的完善。

　　金融共享服务中心的在线运营不是终点。只有建立长期优化机制，完善运营管理体系，才能成为企业创造价值的部门，促进企业完成财务转型。世界级企业更注重金融共享服务中心的运营管理，采用大量的管理工具进行评价和优化，包括六西格玛管理、质量管理、绩效管理等。施耐德（Schneider）应用质量管理和精益管理优化共享服务中心，致力于成为金融共享领域的领先代表；通用电气（GE）六西格玛管理、精益管理和FastWork 优化共享服务中心运营，全面提高服务质量，保持国际竞争力。

　　然而，由于信息安全和管理控制的考虑，许多中国大型企业并没有外包公司的财务流程，特别是中央企业。随着金融共享服务模式的不断推广，企业财务职能划分越来越明确，岗位任务定义越来越明确，金融共享服务外包可能成为未来发展趋势，标准化和标准化业务流程外包给第三方，在企业内部保留更高的附加值，以获得更大的经济效益。

　　事实上，基于对成本和效率的持续追求，许多全球企业将共享服务中心的运营外包给合适的BPO服务提供商，以获得进一步的业务增值。例如，飞利浦（Philips）2007年，将财务共享外包给印孚瑟斯（Infosys），Infosys负责在波兰、印度和泰国的共享服务中心的整合和运营。

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　　*报告中可以阅读更多世界级企业的标杆分析案例。上一期:财务云:2019年报告解读(1) | 在下一期中央企业建立金融共享服务中心的概况下，金融云将带来《2019年中国共享服务领域研究报告》的一系列解释：中央企业金融共享服务中心的实施难点和建议。ng体育娱乐

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