ng体育电子游戏网站是单一集中还是多中心分散的金融共享中心组织结构规划思考

　　为了帮助企业财务负责人和共享建设者了解两种共享组织形式的差异，本文根据作者多年的财务共享咨询经验，结合大量客户实践案例，比较了财务共享中心组织“集中”或“分散”的原因和方法，也介绍了影响财务共享组织结构整体设计的因素，激励大家对未来共享中心的组织建设进行初步思考。

　　财务共享中心的组织结构规划是共享建设初期咨询阶段的关键工作之一，其结果将决定企业财务共享服务是否能发挥应有的效率，因此受到关注。

　　财务共享中心的组织结构规划是共享建设初期咨询阶段的关键工作之一，其结果将决定企业财务共享服务能否发挥应有的效率，因此受到关注。近年来，我国金融共享发展迅速，大量企业通过金融共享推动金融管理改革，利用共享模式推动企业管理改革也在企业界形成了广泛的共识。随着企业实践的增加，金融共享中心的组织结构形式也跳出了单一的集中模式，出现了“总分”结构的多共享分中心组织形式。随着大型企业多分中心组织结构的日益复杂，金融共享中心是集中更有效、分散更合理，已成为即将开始金融共享建设的企业的焦虑。

　　在现代企业管理技术和信息技术的双重支持下，财务共享中心通过对共享财务人员的集中统一管理（如图1所示），建立了为集团内企业提供大规模、高质量共享财务服务的能力。因此，组织和人员集中是金融共享中心组织建设的自然趋势和共享改革的必然要求。

　　首先，从金融组织体系的变化来看，企业促进金融共享的建设是将原来的“科级”金融组织体系转变为战略金融、商业金融和共享金融三支柱金融组织体系的过程。其中，共享财务是将企业财务职能中的事务性、重复性、标准化的部分运营业务分离出来，通过财务共享中心进行大规模处理，为集团内的分支机构提供统一、标准化、高效、低风险的专业服务。图1：三支柱财务管理体系改革

　　正如上述，企业促进金融共享建设的本质是在管理技术和IT技术的支持下，实现统一业务规范，提高业务效率，优化冗余人力资源，甚至支持企业战略扩张。因此，在经营实体中建立集中的金融共享中心，协调金融共享业务的经营，是企业促进金融共享变革的自然要求。

　　“集中”是组织建设金融共享中心的唯一途径吗？答案是否定的。金融共享中心不仅需要反映统一下的规模效益，还需要满足不同情况下的差异化服务需求，即金融共享中心的本质目标是提供整体高效的共享服务。对于一些大型企业，受企业规模、多元化业务、控制模式等复杂因素的影响，如果采用单一集中的共享中心模式，整体服务效率低下，甚至出现其他管理问题。因此，合理建立多个共享分中心的组织模式，已成为解决单一共享组织管理矛盾、提高共享服务整体效率的有效途径。

　　单一集中企业财务共享中心的组织结构设计有四种常见模式：集团财务嵌入财务共享中心，作为集团财务部的二级部门，作为集团总部的一级部门，成为集团内的独立机构。

　　在一些企业案例中，由于分支机构需要共享财务支持或人员调动困难，少数共享人员也会“分散”其服务单位。但上述共享人员在统一的组织体系和共享平台下进行操作，其本质也是集中模式。

　　FSSC在中小企业初期很常见，有助于整合财务管理、共享财务业务和财务人员资源。

　　集团财务职能全部嵌入财务共享中心，一般将集团总部财务部直接更名为财务共享中心，合并战略财务管理职能和共享财务服务职能。名称变更主要是为了加强企业财务的服务属性，并对具体财务业务进行优化调整。

　　这种模式在金融共享中心初期很常见，方便集团财务部推进金融共享管理模式和共享业务改革，降低沟通协作成本。

　　财务共享作为大型企业财务三大支柱变革的一个方面，往往被视为集团财务管理职能的一部分，由集团财务部统一领导。同时，为了保证金融共享的独立性，在集团财务部门设立了独立组织的金融共享中心，定位为金融共享业务的交易处理中心，为集团内部企业提供共享服务。

　　这种模式在中大企业成熟运营期间常见于金融共享中心。共享业务的服务和运营相对成熟，共享中心通常包括除会计业务共享外的一定财务管理和数据应用功能，如专家财务能力、业务持续优化能力、财务数据应用挖掘能力，甚至扩展到部分管理会计职责共享。

　　财务共享中心作为集团总部的一级部门，与集团财务部平行。两个部门分别承担共享财务和战略财务的管理职能，实现共享财务和战略财务职能的组织分离。

　　在确定以单一集中方式建立财务共享中心后，企业需要在此基础上规划共享中心的人力资源、业务流程、配套系统和运营体系方案。在作者多年的企业共享建设项目中，发现主要存在以下情况，构成企业单一集中共享中心组织的难点：

　　集团财务共享中心从集团总部剥离，或设立独立经营企业，或作为集团企业经营，独立开展共享经营服务。与模式三共享中心成为与集团财务部平行部门相比，该模式更进一步，一般将财务共享中心定位为利润中心（或作为未来发展目标），通过制定明确的服务水平协议和内部结算流程，为集团内部甚至外部企业提供财务共享服务，获得收入。

　　企业经营分支机构的国家布局：由于企业分支机构和财务人员分布广泛，在建设单一集中共享中心的过程中，很难从国家分支机构中选择和集中共享财务人员。此外，如果共享中心财务需要承担大量的财务支持功能，如支持业务合同管理、成本管理等，共享中心距离分支区域太远也会增加双方的沟通成本，影响业务效率；

　　多元化、分业务板块（子集团）经营的大型企业集团：由于不同板块之间的业务差异，金融业务会有所不同，各板块之间的管理也会独立。如果集团设立单一的集中共享中心，共享组织将远离板块运营管理主体，导致业务计划维护复杂，影响共享业务的运营效率；

　　法律法规对特殊企业独立性的要求：例如，国家规定上市公司需要保持财务管理的独立性，因此财务共享的组织建设也需要反映这一管理要求。

　　企业内部对不同业务组存在明显的管理差异，如跨国企业的国内外业务、军工企业的军事部门和民用部门。

　　企业内部对不同业务组存在明显的管理差异，如跨国企业的国内外业务、军工企业的军事部门和民用部门。这种管理差异反映了共享建设的差异化需求，有些甚至无法调和。例如，对于军事企业来说，由于军事业务和民用业务的秘密差异，两者在业务流程、系统和网络建设计划上存在差异。

　　由于大型企业集团往往具有多元化形式、集团控制、跨区域分布，甚至系统平台技术差异，如果设立单一集中的金融共享中心组织，由于难以满足业务和管理的差异化需求，导致金融共享业务效率和服务效率，影响共享的整体效率，处理不良甚至导致金融共享变革失败。

　　对于单一集中的金融共享中心来说，上述因素不仅影响金融共享的运营效率，而且不可调和。以下将以企业建立“总分”结构的多财务共享分中心组织为讨论点，阐述为什么、如何做等问题。ng体育电子游戏网站

　　对于多元化、集团化经营的大型企业集团，无论是各子集团之间的业务差异，还是其管理独立性要求，如果建立集团统一的金融共享中心，都会造成共享经营效率问题。为此，二级子集团可以设立多个财务共享分中心作为管理边界。集团总部FSSC总中心负责协调共享运营和共享系统运维，以及部分分支机构的共享服务。板块分中心负责子集团内部企业的共享财务服务，实现板块内财务业务的高质量共享。

　　为了解决设立单一集中共享中心可能存在的上述矛盾，大型企业集团往往采用设立分中心的方式，合理规划总分中心的责任边界和服务范围，同时实现大规模业务效应，考虑不同对象组织的差异化共享服务需求，实现大大提高集团整体财务共享服务能力的目的。

　　由于企业生产不同的产品形成不同的业务组织，存在业务差异和管理差异，在不削弱集中共享规模效应的前提下，根据不同的产品组织设立共享分中心，有助于改善产品线业务和管理的统一，促进组织内部协调，充分发挥共享人员的技能和专业知识，也有利于促进金融一体化。

　　企业案例：经营多元化的省级大型国有资产平台企业，由集团协调整个集团的财务共享建设。由于不同业务板块（子集团）业务差异较大，在集团战略控制模式下相对独立，为保证集团共享金融服务体系的整体效率，集团设立了“1” N总分中心财务共享运营体系实现了在总分中心协调全集团共享运营管理体系标准的基础上，各分中心负责为板块内分支机构提供具有业务特色的共享服务。满足板块内业务和管理的差异化服务需求。图2：某省国有资产集团“11” N总分中心财务共享运营系统案例

　　根据组织或区域划分，经营活动有明确的分子公司界限，或者在区域分散分布的情况下，通过设立区域财务共享分中心，实现区域分支高效服务的目的。在这种情况下，通常有两个基本条件。一是企业网格区业务量大，二是共享分中心需要承担部分行业财务支持功能。在这种情况下，通常有两个基本条件。一是企业网格区业务量大，二是共享分中心需要承担部分行业财务支持功能。

　　企业案例：国内某大型军事研究所财务共享建设案例。该研究所的业务涵盖军品和民品业务。由于涉密性和业务类型的差异，在共享中心组织规划阶段，明确提出设立军品和民品两个独立分中心，分别建立办公场所和财务体系，财务体系和网络相互独立，为各自的业务提供差异化的共享运营服务。图3：军工企业根据产品线设置不同分中心案例

　　财务共享服务中心对上市公司有独立保障要求。中国证监会发布实施的《上市公司治理准则》规定，上市公司应当按照有关法律、法规的要求建立健全的财务会计管理制度，独立核算。控股股东应“尊重公司财务的独立性，不得干预公司的财务、会计活动”。同时，上市公司应当按照有关法律、法规的要求建立健全的财务、会计管理制度，独立核算。控股股东应“尊重公司财务的独立性，不得干预公司的财务、会计活动”。因此，拥有上市公司的大型企业集团往往通过设立上市公司共享分中心，将上市公司的财务业务纳入集团的财务一体化管理。

　　企业案例：国内新媒体企业布局。企业在全国各省部署了100多家分支运营公司，遍布全国各大地区。由于公司管理体系强调区域经营管理，原由区域财务部设立，区域财务需要承担部分业务层面的分析和支持。为使共享财务满足上述管理和业务要求，企业在总部共享中心层面设立“运营服务管理部”，负责集团财务共享的整体运维管理；同时设立“运营业务处理部”，根据业务和各分支机构的分布，在全国设立5个共享财务区分中心，为区域内提供共享财务服务和业务支持。图4：军工企业根据产品线设置不同分中心案例

　　FSSC的职责包括共享运营管理和共享业务处理。由于企业管理和业务的差异，上述两类业务在识别不同企业职能的共性和个性时也会有所不同：

　　总结构下如何构建多中心管理？本质上也是考虑共同职能集中管理和个人职能分散服务的过程，即总中心协调共同管理和服务，分中心在职责范围内共享业务处理。

　　共享业务处理：差旅费报销业务，全集团统一差旅费管理标准的，差旅费报销可视为共同业务，由总中心经营；集团各部门差旅费报销业务规则不统一的，归分中心服务。图5：财务共享的共同功能和个性功能

　　共享运营管理：如果系统运维功能，如果整个集团是统一的财务核心系统，则系统运维功能共同，可归总中心统一管理；如果集团不同部门的财务核心系统不一致，差异较大，则系统运维功能可视为个性化业务，分中心管理；

　　企业财务共享中心组织是单一集中好还是多中心分散好？实际上，由于企业经营管理的差异，建设财务共享的基础不同，很难建立最佳的组织结构标准。因此，对于共享中心的组织规划，需要结合企业的具体情况，区分集中分散模式的不同效果，不仅要强调共享集中的规模优势，还要考虑组织分散可能带来的差异化服务价值， 充分论证和权衡方案，制定适当的组织形式和职能分工，构建能够全面提供高效财务共享服务的组织方案。ng体育软件

　　因此，“总分”结构下多中心共享组织方案的设计过程也是识别和决策共享服务功能分布是共享还是个性化的过程。只有合理界定两者之间的责任，才能体现多分中心模式下差异化的服务效率，提高财务共享的整体服务能力。 　　用友从2007年开始护送中国企业财务共享建设，15年来为500多家企业成功建设了财务共享服务中心。基于项目咨询和实施过程中遇到的大量问题和挑战，朋友专家组进行了深入总结，以一系列文章的形式逐一分享，希望为更多准备建设共享服务中心的企业提供实际参考。在接下来的一系列文章中，用友专家组将期待您对涉及财务共享规划期、建设期和运营期的常见问题和解决方案的持续关注和反馈。我们还将选择大家反馈的问题中的普通话题进行专业解答。