物联网时代的企业数字金融创新以海尔集团为例 财智干货

　　在物联网时代的背景下，随着大数据技术的广泛应用，用户已成为市场的核心和主导地位。用户参与企业价值创造将成为未来产业竞争的新范式，实现用户价值也将成为企业集团生产经营的核心理念。

　　现代企业可以利用物联网连接特定环境中的物体，通过信息交互和数据传输实现智能生产和服务。物联网已成为推动新一轮技术和产业变革的新力量。

　　在物联网的背景下，企业产品并不孤立，而是相互结合，形成一定的场景或生态，生产要素的组织形式和模式将相应创新和重建。

　　如何让企业用户最大限度地参与企业生产，给用户更多的发言权，实现供需，是企业在数字经济时代赢得竞争力的关键。

　　因此，在物联网时代，企业一方面要坚定不移地以用户为导向，另一方面要坚持生态思维和平台思维，创造生态价值，发展自己的生态品牌，获得数字经济和共享经济的新优势。

　　相应地，企业将开放边界，互利共享，形成合作平台，产生更完整的服务计划和生产计划，在开放平台上共享价值，建立生态系统，走共同创造和共享的商业道路。

　　海尔集团连续三年被评为最有价值的物联网生态品牌，成功地从第一个白色家电品牌晋升为世界上第一个物联网生态品牌，衍生出卡萨帝、卡奥斯、日顺等子生态系统品牌。每个生态品牌都培育出互联的产品和服务。

　　面对物联网给企业带来的挑战和机遇，企业数字金融将促进企业从产品制造向产品生态系统建设的转型，帮助创造生态价值。

　　对数字内涵的研究大致经历了信息化、数字化、数字化转型等几个不同的阶段。通信技术是指通信技术（ICT）应用于某一领域导致应用对象发生变化的过程。

　　海尔集团以用户体验为中心，构建多方共创共享平台，实现跨领域、跨行业的生态赋能。因此，本文采用案例研究方法，以海尔集团为典型案例，研究物联网时代企业的数字金融创新，为企业转型和提高核心竞争力提供有益的参考。

　　在费尔霍夫（Verhoef）在其他研究中，将数字化转型概括为数字化第一阶段（Digitization），数字化的第二阶段（Digitalization）数字化转型的第三阶段与第三阶段（Digital transformation）［3］。

　　通信技术包括计算机、软件投资和通信设备等［1］，信息化的关键在于信息的生产和应用。可见，信息化是指传统通信技术的应用，数字化是指近年来“大智慧云”、区块链、物联网等下一代信息技术的应用［2］。

　　财务数字化转型是指企业利用大数据、云计算等新一代财务技术，重建和重建财务组织和业务流程，通过提高财务运营效率，更好地实现企业管理和决策［7］。

　　在第一阶段，数字化只是指将模拟信息转化为数字信息的过程［4］。第二阶段的数字化比第一阶段更进一步，是指利用数字技术改变或优化现有业务流程，改善现有业务流程之间的关系［5］。第三阶段，数字化转型涉及的边界进一步扩大，包括商业模式、战略管理等［6］。

　　王慧波认为，金融信息化是当代背景下企业金融数字化转型的起点。数字技术使金融数字化转型得以实现，从而深化会计功能［9］。张庆龙认为，要实现金融数字化，需要明确数字化转型战略，提供数字文化和人才保障，建立组织保障，重塑客户体验，开发平台生态等［10］。

　　张庆龙认为，企业金融数字化转型始于金融共享，这是因为共享服务中心不仅为数字化转型提供了数据和技术、组织和决策的基础，而且为数字化转型建立了支持平台［8］。

　　黄飞军认为，企业财务数字化转型要结合企业战略进行顶层规划，落实技术、文化、人才等要素［11］。林红珍以工业银行为例，研究了金融数字化转型步骤，认为金融数字化建设应与企业战略相匹配，在企业的不同发展阶段逐步实施［12］。

　　金融数字化转型不仅是企业内部，更重要的是实现企业内外数据的连接与协调，即数字金融不仅是业务环节的数字化，也是与企业外部客户、供应商等相关方的数字化连接。

　　同时，现有文献大多在理论层面探讨企业金融数字化的理论逻辑、实施要点和发展趋势，较少结合物联网时代背景和典型案例对企业数字金融创新进行系统研究。与传统金融相比，研究金融创新有助于找到数字金融的创新点。这些创新点不仅是实现金融数字化转型的关键点，也是新的价值增长点。

　　综上所述，可以发现数字金融的研究还处于起步阶段，一些文献已经对数字金融进行了相关的研究，这将为后续的研究提供良好的基础。

　　海尔集团成立于1984年 2000年，从最初的小工厂到世界上第一个白色家电制造品牌，已经拥有4家上市公司 5家独角兽企业，23家瞪羚企业。

　　因此，本文选择数字金融实践中的领先企业海尔集团作为研究物联网时代企业数字金融创新的案例。

　　海尔集团始终以用户体验为中心，连续三年成为世界上唯一的物联网生态品牌。 全球百强。连续12 年稳居欧瑞国际世界第一家家电品牌，其子公司海尔集团智家位居“财富”世界500强。

　　海尔集团建立了全球领先的工业互联网平台卡奥斯（COSMOPlat），全球布局10 N 创新生态系统。海尔集团始终坚持自主品牌，实施三位一体战略，最终实现品牌全球化引领。品牌家电销往世界160多个国家和地区，用户超过10亿，海外销售额占47%。

　　海尔集团创新成果突出，集团公司2016年 2年独立申请专利数量达到2项 335 项目，其中发明专利1项 499 项；2017 3年独立申请专利数量3 565 项目，其中发明专利2项 132 项；2018 独立申请专利4年 327项目，其中发明专利2项 010项，2019 每年都有所下降。海尔集团在科技创新方面一直保持领先优势，多次获得国家科技进步奖。海尔集团在科技创新方面一直保持领先优势，多次获得国家科技进步奖。

　　通过查阅海尔集团智家年报，2018年 年销售收入为1 841.08 亿元，2020 虽然年度受疫情影响，但销售收入仍增长至2 097.26 亿元。2018 年净利润74.84 2020年，亿元增至88.77亿元。ng体育官网

　　海尔集团秉承“以人单一模式创造物联网时代新增长引擎”的企业愿景，与世界级生态合作伙伴合作，构建服装、食品、住房、交通、健康、医疗、教育等物联网生态系统，为全球用户定制个性化的智能生活。

　　海尔集团的发展战略经历了名牌战略、多元化战略、国际战略、全球战略和网络战略的阶段。2019 海尔集团建立了生态品牌战略。目前，海尔集团已形成6个 大型产业布局，包括智能家居定制生态系统、联系迭代生态系统、万链共享生态系统、工业与城市一体化生态系统、智能联合生态系统、文化产业生态系统，涉及十大产业。

　　第二阶段（2010～2013年)形成了事先取胜的管理会计体系，是一套具有自主知识产权的财务管理体系，使海尔集团利润复合年增长率达到33%。

　　海尔集团财务管理的发展经历了三个阶段：第一阶段（2006年）～2009 2000年）建立了全球金融共享中心，实现了信息集中共享，是业务流程中最全面的共享中心，服务于数千家法人公司。

　　海尔集团金融的数字迭代经历了四个时期：会计电算化、金融信息化、金融一体化和数字金融。目前正从数字金融向物联网金融转变。海尔集团的数字金融诞生了三种不同类型的金融人员：共享金融、专业金融和商业金融。

　　第三阶段（2014 2000年以来，创新和建立物联网范式的生态智能系统，形成了以双赢增值表为代表的金融工具，实现了从企业价值到生态价值的卓越指导。

　　海尔集团物联网金融将包括四个模块：大数据、场景、智能和产品。大数据包括企业数据、互联网数据、实时报表和算法模型；场景包括用户场景、商务场景、行为场景和服务场景的形成；智能包括验证、查询、服务和财税；产品包括组件、差异化、灵活性和标准化。

　　共享财务主要从事图像收集、电子档案管理、商户协作、预算报销、资金结算和资产管理；专业财务应根据自身专业知识支持企业业务决策，主要包括数据中心和分析中心；业务财务主要负责事前计算、事中分析和事后闭环，促进集团业务的发展。

　　本文认为，海尔集团的数字金融并不是狭义的技术追求或停留在产品制造层面，而是帮助企业实现从单一产品制造到产品服务体系的形成，再到产品生态系统的建设。

　　海尔集团物联网财务最大的特点是分散，传统财务管理将财务部门或财务人员作为公司业务的中心，物联网财务将转化为一系列能力，将能力转化为产品或场景进入业务流程，实现从区域到全球化，从信息到智能，从产品到平台。

　　在物联网时代，海尔集团生态系统建设的核心管理模式仍体现在“人单合一”上。“人单一”管理模式中的“人”是指员工，“单一”是指用户，“一体化”是实现员工价值与用户价值的一体化。

　　海尔集团数字金融在管理模式、组织结构、金融工具等方面实现了创新。正是这些创新促进了海尔集团在物联网时代从追求企业价值到创造生态价值的飞跃。数字金融的最终目标是满足不断变化的用户需求，并通过交互用户获得用户体验溢价。海尔集团金融的数字化实现是以用户为导向、广义的金融创新。

　　用户是海尔集团生态系统中最重要的资源。所有的管理创新都是深入挖掘用户需求，关注用户的痛点，不断互动和创造，形成用户最佳体验迭代。

　　“人单合一”管理模式充分体现了用户主导思维，把用户和员工放在创造企业生态价值的最重要位置。员工不是传统的职位，而是连接用户的节点。只有有了用户，才会有员工。员工直接与用户互动，在创造用户价值的同时实现自身价值。

　　在物联网时代，海尔集团的“人单合一”管理模式有了新的内容，表现为三个要素：链群合同、自动驱动系统和增值共享［13］。链群合同是多方赌博合同，通过信息化实现合同签订、计划实施和价值共享。

　　在物联网时代，用户的个性化需求将从孤立的信息转变为需求地图，产品生命周期将转变为用户体验周期。产品销售的时间点不是终点，而是用户体验周期的开始。面对物联网时代用户个性化、动态、多接触的需求，海尔集团建立了生态链小微集团，支持用户体验迭代升级，实现利益相关者价值的共同创造和共享。

　　链群合同的信息系统将赌博目标细化到天空，实时显示目标实现情况，准确到达每个节点的每个员工，实现提前计算赢家和赌博。链群合同克服了传统合同集中因素的弊端，避免了人为干扰，目标不再需要层层发布和审批。

　　海尔集团应用区块链技术，让各链群相关方通过链群合同软件抢单，链群节点持自己的方案抢高单、抢分享，通过事先确定的赌博合同将各自节点的单一抢入链群，实现赌博目标和实现时间，落实到人。

　　在实施管理过程中，动态调整注重动态实时显示与目标之间的差距，以便根据显示结果关闭差距，可视化整个过程，进行日常会计，落实到每个人。事后闭环主要是指关注生态成果和链群合约的价值分配。链群合同通过事前、事中、事后管理解决合同签订的“搭便车”问题。

　　从流程上看，赌博合同包括事前约定、事中动态调整和事后兑现。事先约定以高单高薪为原则，提前锁定高分享增值目标，进行赌博竞争。

　　自增值是指小微企业不满足用户，不满足用户。不断变化的需求将更新其产品质量和服务水平。不断满足需求的用户依赖平台，成为终身用户，积极参与产品迭代，为生态系统带来价值增值。

　　自动化系统表现为自组织、自增值和自进化。自组织是指用户通过接触或社区识别用户需求后，快速组织节点小微和外部供应商形成生态平台，以满足用户需求。该平台汇集了R&D、设计、制造、供应链等多种功能。该平台的最终目的是满足用户的需求，这是生态系统实现用户价值的第一步。

　　海尔集团的自我驱动系统催生了一系列新品牌，如海尔集团生物在科技创新委员会上市，海尔集团成功进入制药行业，如疫苗领域的海乐苗和血液领域的血液联网，都是海尔集团根据用户需求自我驱动产生的新价值品牌。

　　自进化是指灵活的链群合同，使平台小微根据需求自由选择新的合作伙伴，快速更新整个生态系统，有助于形成健康发展的生态。

　　管理目标也从企业价值最大化转向生态价值最大化。首先，生态系统表现为各相关方的共同创造和共享。本质上，传统企业仍然是零和博弈，只关注自身利益，较少考虑利益相关者的利益。

　　增值分享是指利益相关者对生态价值的增值分享。在物联网时代，海尔集团不再关注产品收入，而是关注生态价值。物联网时代是以用户为导向的共享经济，企业和员工的定位和角色发生了变化，从而产生了新的管理理念和管理模式，逐步向用户个性化、员工制造商和企业平台方向转变，建立了以用户为导向的利益相关者共同创造和共享的生态系统。

　　随着不同战略阶段的发展，海尔集团的组织结构经历了从正三角形组织结构向倒三角形组织结构和平台组织结构的转变［14］，到目前为止，已经建立了网状节点组织结构。海尔集团的组织结构演变如图1所示。组织结构的每一次变化都促进了海尔集团战略的顺利实施。

　　海尔集团生态系统打破零和博弈，更多体现在多方合作、价值共创共享上。其次，生态系统反映了追求和实现生态价值最大化，在互联网时代，用户需求更加多样化和个性化，用户不再满足硬件产品带来的单一功能，而是追求产品体验，追求产品使用信息和智能，海尔集团生态系统可以立即满足用户的多样化需求，为用户带来良好的产品体验，为用户提供互联服务解决方案，追求和实现生态价值。

　　独立运营商根据与用户的距离分为三个层次。一级运营商最接近用户，洞察用户需求，响应需求，通过差异化产品和服务满足或引领用户需求，提供相应的供应链服务。

　　根据“人单合一”管理模式，海尔集团颠覆了传统的正三角形组织结构，建立了倒三角形组织结构，诞生了自主经营者。在组织结构中，用户在顶层，一线员工在底层，管理层在底层，体现在用户导向上。

　　倒三角形组织结构从根本上改变了员工和管理层的角色。管理层不再是员工的命令，而是员工的资源提供者和服务提供者，员工负责与用户充分互动。

　　二级经营者为一级经营者提供服务和资源，帮助一级经营者找到实际与预期之间的差距，从而关闭差距。三级经营者主要由领导层组成，根据一、二级经营者的反馈，制定企业经营战略，为企业创造市场机会，提供资源和服务。

　　每一个小微都有决策权、用人权和分配权，真正实现了将企业权力下放给一线员工。一般来说，小微有三种类型：用户小微、节点小微和平台小微。不同类型的小微有自己不同的功能。

　　在网络战略发展阶段，海尔集团的发展形成了平台组织结构。在平台组织结构中，海尔集团分为几个大平台，每个平台分布多个小微平台。与独立经营者相比，小微企业实施竞争和动态合作，更加灵活，更容易根据市场需求进行调整。

　　在物联网时代，海尔集团建立了生态品牌战略。小微企业需要连接企业内外部资源，以满足用户的迭代需求。小微企业可以选择与其他小微企业合作，也可以与外部资源方合作，形成生态链小微集团，简称“链集团”。

　　用户小微主要负责与企业用户互动，深化用户需求，挖掘用户痛点；节点小微由R&D、供应链、物流等部门拆分重组而成；平台小微取代了传统的功能部门，转变为用户小微和节点小微提供服务的共享平台。

　　小微链群突破了组织边界，具有灵活多变的特点。这两类链群包括企业内外的不同节点，与各利益相关者共同构成企业生态平台，致力于为用户提供更好的解决方案。因此，海尔集团的生态链小微群具有网络节点结构的特点，突破了传统的组织边界，是一种网络节点组织结构。ng体育官方入口

　　海尔集团通过利益分享机制与链群相关，支持和赋能链群。链组分为两种类型：体验和创建订单。体验链组专注于用户市场，直接面对用户组并与之互动，获得用户体验升级需求，并将需求传递给创建单链组，实现用户需求，创建用户需求的解决方案。

　　其次，组织结构高度分散，实现了两个“零距离”，即用户与企业之间的零距离和内部员工协作的零距离，有利于最大限度地提高企业的运营效率。

　　与传统组织结构相比，海尔集团生态链小微群组织结构具有权力下放、分散化、动态化三大特点。首先，小微链集团本身掌握商业决策、就业和分配权，通过“赌博报酬”分阶段赌博，提前计算赢家，建立自身风险和价值创造和共享的激励机制，有利于充分调动员工的积极性。

　　从海尔集团双赢增值表研究：双赢增值表——物联网时代金融工具，双赢增值表是海尔集团适应物联网时代创新，推动企业转型和独立创建一套新的金融管理工具，是平台企业价值创造、价值增值和价值共享的综合反映。

　　最后，组织结构高度动态。每个小微企业和外部资源都可以根据任务目标进行多种组合，不仅可以在短时间内为用户的需求提供解决方案，还可以适应多变的外部环境。生态链小微群进一步发展和完善了“人单合一”的管理理念，实现了自我迭代。

　　双赢增值表内涵丰富，涵盖了整个生态平台的核心财务数据和非财务数据。从结构上看，主要有6个 主要组成部分包括用户资源、资源方、生态平台的总价值、收入、成本和边际收入，具体内容如表1所示。

　　双赢增值表的价值是生态价值，即与相关方共同创造的增值价值，体现在用户支付、为用户创造价值、实现员工价值与用户价值的统一上。其本质是用户价值与生态系统的共同创造和共享。

　　其中，交易用户仅指在企业平台上交易的用户，是最基本的用户资源；交互用户是指不仅在生态系统中多次交易，而且参与用户体验过程迭代和生态系统设计的用户，是能够为企业带来价值的关键用户资源；终身用户不仅参与系统设计，而且长期参与企业平台演变，成为平台的核心用户资源。

　　该表的第一部分是用户资源。它反映了企业最重要的资源，分为交易用户、交互用户和终身用户。

　　表的第二部分是资源方。根据活动程度，资源方分为互动资源方和活动资源方。前者是指连接到生态平台上的所有资源方。活跃资源方是指能够继续参与生态平台价值创造的资源方。

　　只有为用户创造更多的体验迭代，才能有终身用户［15］。这部分可以帮助企业明确用户是谁，用户的痛点和需求是什么，并计算单个用户的价值贡献，以评估平台用户资源的开发效率。

　　该表的第三部分是生态平台的总价值。本部分描述了整个生态系统创造的总价值，以及如何在不同参与者之间分配和分享。其中，利润包括传统利润和生态利润，增值分享包括链群共享、支持平台共享和共创相关方共享、共创相关方共享相应资源方共享、用户共享和资本共享。

　　资源方不仅包括技术提供商，还包括服务和产品供应商。企业平台可以实现资源方与用户的直接对接，不仅可以满足用户的直接需求，还可以帮助各资源方实现服务和产品销售，实现平台价值的增值。这一部分不仅能反映平台的活动和发展方向，还能衡量平台的共创能力。

　　第四部分、第五部分和第六部分是收入、成本和边际收入。收入和成本是第三部分生态平台总价值的细化。传统收入主要来自产品和服务等硬件产品的销售，重点是与企业用户的互动和体验的迭代。生态收入主要来自小微和合作伙伴在生态平台上创造价值所形成的收入。

　　生态平台总价值是双赢增值表的核心部分，区分传统业务创造利润和生态业务创造利润，明确传统价值和生态价值实现和共享，不仅能衡量利润，展示平台创造价值和生态系统协同效应，反映海尔集团生态系统双赢。

　　双赢增值表是海尔集团物联网范式生态智能金融体系中最具代表性的创新工具，帮助海尔集团从实现企业价值到实现生态价值的飞跃。

　　相应地，成本也分为传统成本和生态成本。边际收入部分描述了活跃用户的平均边际收入，用于指导企业平台生态系统的扩展，提高个别用户创造的边际收入。该部分可以用数据显示生态价值的大小和利润比例，从而衡量整个生态的共创成果。

　　最后，双赢增值表赋予了价值创造新的含义。一是注重各利益相关者生态价值的共同创造与共享，二是实现价值创造与价值传递的融合，实现员工价值与用户价值的融合，帮助企业在物联网时代实现生态价值的创造与共享。

　　首先，双赢增值表反映了物联网时代的用户导向思维，将用户资产放在最重要的位置，克服了传统报告无法反映用户资源的缺点；其次，双赢增值表反映了物联网时代的平台思维，将传统金融会计实体转化为平台实体。物联网时代的零距离和分散化使企业与用户之间的持续互动成为可能，海尔集团围绕用户需求，将资源方和利益相关者聚集在同一平台上，将传统财务中的会计主体转化为平台主体。

　　物联网时代，在满足用户基本需求的同时，进一步满足用户信息和智能迭代需求，通过建立双赢的生态系统，从产品服务到场景解决方案，从交易客户到互动用户模式升级，满足不断变化的用户需求，获得用户体验溢价，最终打造物联网时代生态品牌，创造生态价值。

　　万物互联时代已经开启，万物互联带来的不是物与物之间的联系，而是物与物之间联系带来的用户体验的变化和商业模式的重塑。

　　面对不断变化的用户需求，在制定企业战略时，应考虑实现用户价值，与用户建立关系，收集能够反映用户需求的真实数据，作为制定企业战略、商业计划、薪酬制度的重要参考和来源。

　　在物联网时代，数字金融并不是狭义的技术创新，更重要的是建立用户导向思维、平台思维和生态思维，实现管理模式、组织结构、金融工具等方面的创新，帮助企业发展生态品牌，建立产品生态系统。

　　在物联网时代，数字金融并不是狭义的技术创新，更重要的是建立用户导向思维、平台思维和生态思维，实现管理模式、组织结构、金融工具等方面的创新，帮助企业发展生态品牌，建立产品生态系统。首先，以用户价值为导向，制定企业战略。

　　在网络节点组织下，围绕用户需求，不同的小微群体可以自由聚合，形成单链群和体验链群，为用户提供解决方案。灵活、科学、高效的网络节点组织使每个节点都能与外界互动，做出最佳决策，员工从被动执行命令转变为自我驱动的创新者。

　　二是重塑企业内部组织结构。网络节点组织不仅推倒了企业部门之间的围墙，实现了员工之间的零距离，而且打破了企业与市场的边界，实现了企业与用户之间的零距离。

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　　最后，创新财务管理工具。资产负债表、利润表、现金流量表等传统财务报表不能反映用户资源和生态价值，但物联网时代最重要的是用户资源和生态价值。因此，企业财务工具需要与时俱进，将传统会计主体转化为平台主体，将实物资产转化为用户资产，将责任中心转化为价值中心，帮助企业构建物联网生态。

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