你是否被财务共享的三个误区所招募？

　　2013年12月9日，财政部发布《企业会计信息化工作规范》通知，第三十四条明确指出，“大型分公司、子公司、企业集团应探索利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立金融共享服务中心。中国集团企业建立金融共享服务中心的成熟期已经到来。

　　自20世纪80年代福特成立世界第一家金融共享服务中心以来，金融共享服务逐步在全球大型企业集团中建设和推广。中国国内金融共享服务中心首次由跨国集团引进。1999年，摩托罗拉在天津成立了亚洲金融结算中心；2005年，ZTE成为第一家建立金融共享服务中心的中国企业。未来10年，海尔、宝钢、美的、ZTE、国家开发银行、中国移动、国泰君安证券等领先企业在建设金融共享服务模式的基础上进行了更有价值的实践，取得了积极的应用效果。

　　诚然，“金融共享服务”最初源于一个非常简单的想法：集中处理集团各分公司的一些交易功能，以达到规模效应，降低运营成本。通过金融共享服务中心的建设，许多大型集团企业确实实现了提高财务控制能力、降低财务运营风险、降低财务成本投资、提高财务工作效率的目标。因此，许多企业管理者和财务管理者认为，企业未来财务管理转型的目标是建设金融共享服务中心。

　　随着金融共享服务中心的成熟和完善，金融共享服务的理念也发生了新的变化。基于企业管理需求的提高、金融服务理念的转变、消费模式的变化、新兴技术的应用、国家政策的调整和运营管理升级的需求，国内企业也赋予了金融共享服务更多的责任。此外，由于各企业财务共享中心的具体做法也大相径庭。

　　财务共享服务中心的建设解放了财务人员，让财务人员有更多的时间和精力做管理会计相关工作，因此，企业财务管理转型应以管理会计体系建设为目标，通过建立财税深度一体化过程控制体系，提高综合财务服务能力，积累和沉淀精细、多维、实时的管理报告数据，以满足企业管理的需要。建设金融共享服务中心只是金融管理转型的过程和手段。

　　然而，许多人忽视了一个非常重要的问题。传统的企业财务更多的是企业的管家，只履行会计和监督的职责，停留在会计层面。缺乏对企业管理的支持，更缺乏对企业价值的创造。

　　然而，财务集中管理与财务共享服务有根本区别。财务集中强调管理，财务共享强调服务。两者在建设动机、服务对象、内部关系、服务标准等方面存在本质区别。

　　过去，为了规范管理，许多企业实现了财务集中，即财务人员管理、会计和资金结算，也在一定程度上实现了提高财务控制能力、降低财务经营风险、降低财务成本投资、提高财务工作效率的目标。因此，一些财务经理认为财务集中管理就是财务共享服务。

　　对财务共享有一定了解的人都知道，财务共享的建设必然涉及到组织、制度、流程和信息系统的改革。虽然财务共享可以分阶段分批建设，但通常每个人最终都需要涵盖整个财务业务和整个过程，并需要延伸到业务端。

　　因此，财务集中管理不等同于财务共享服务。在某种程度上，可以说财务集中管理是一种物理变化，只集中在工作内容和物理位置，管理理念或传统的财务管理模式；财务共享服务是化学变化，从传统强调管理到强调服务，通过提高服务能力促进企业整体管理的转型升级。

　　此前还提到，金融共享服务中心的建设是经营管理模式的变化，旨在为未来的企业管理会计体系奠定基础，为管理者提供管理口径数据；提高财务服务支持能力，促进企业管理转型升级。

　　因此，很多人认为金融共享平台应该具备支持企业全业务、全流程的所有需求，相关功能必须齐全。基于此，我们对金融共享平台系统的定位是取代ERP系统、资本系统、OA系统等信息系统ng体育平台。

　　以上还提到，财务共享的建设应以管理会计体系的建设为目标，因此财务共享平台体系需要解决出具管理口径报告的问题。同时，随着企业职能部门服务意识的提高，为了更好地服务业务部门，提高企业竞争力，财务共享的建设需要考虑用户的经营经验和企业日常经营管理权责的平等和优化。

　　但财务共享并没有改变企业的商业模式和业务管理模式，也没有改变企业的财务会计规则。因此，如果定位金融共享平台系统，就需要取代ERP系统、资本系统、OA系统等信息系统，这并不是企业的最佳选择。

　　结论是，金融共享服务不仅是提高金融控制能力、降低金融运营风险、降低金融成本投资、提高金融工作效率的需求。也是对企业管理的支持，对企业数字化转型的需求，对金融服务的需求。　　此外，金融运营模式的变化和人工智能应用的需求也需要纳入金融共享平台系统建设的考虑范围。然而，对于传统财务管理的功能和需求，仍然可以使用原始的信息系统来支持，但需要做好金融共享平台系统与传统金融信息系统之间的联系。