哪个集团建议写与财务共享中心相关的论文ng体育官网入口注册？主要是研究上市公司建立财务共享中心后的成效

　　海尔集团以财务共享为切入点，将财务人员分为三类角色：业务财务、共享财务、专业财务。通过“人单合一”模式下的网络节点组织结构，每个财务人员都可以成为自己的首席执行官，在为用户创造价值的同时，实现自己的价值，分享价值。

　　2006年底，海尔集团的财务变革以共享服务为切入点，从原来的资金管理、物资管理、会计管理财务组织向未来管理会计财务组织转变。海尔集团金融共享服务中心（SSC）依托信息系统平台，以财务业务标准处理流程为基础，优化组织结构，规范业务流程为实施手段，以统一会计管理平台为标志，以价值创造能力和核心竞争力为主要方向，通过持续建设和优化，提高财务管理效率，加强财务信息质量控制，有效降低财务风险，优化集团运营成本。

　　为适应新环境、新战略，平安集团财务采用矩阵控制模式，应对多元化发展，实现资源共享和风险控制。

　　为适应新环境和新战略，平安集团财务采用矩阵控制模式，应对多元化发展，实现资源共享和风险控制。2004年，平安集团启动财务集中，开启财务创新之路，成为中国首批建设财务共享中心的集团企业之一。经过“一年规划、三年创建、九年运营”的过程，不断挑战新的高度。

　　商业金融作为融入商业单位的金融专业人士，已成为推动业务发展、建立行业领导地位的战略合作伙伴；专业金融注重建立各种金融模式，通过建设过程、标准驱动业务，利用税收、预算等专业知识创造价值；共享金融作为后端会计平台，通过集中管理实现“集约化”转型，采购、销售、资产会计、资金收付、费用核销、总账报表等会计流程与原财务组织分离，实现了海尔金融“更集中、更分散”的经营模式。通过集中交易和流程嵌入，加强企业风险控制能力，实现财务信息的有效传递，提高资源利用的效率和效率。

　　2003年，平安数据技术原型平安集团支持管理中心成立。作为中国第一个集中运营中心，通过三次大规模集中，建立了全国运营网络和综合金融服务体系，代表了中国金融业运营的最高水平。2004年，平安直通前身平安集团渠道开发部成立。作为集团共享的销售平台，新渠道自主开发国际领先的电话销售体系，率先建立先进规范的远程电话销售体系，帮助平安电话车险和平安人寿保险建立远程销售领域的领先地位，孕育了远程贷款、投资等多项业务ng体育官网入口注册。并在网电一体化、数据管理与营销、客户管理等方面取得了丰硕的成果。

　　坚持平安集团优秀的DNA创新，其财务创新已进入3.0阶段。

　　秉承平安集团卓越的创新DNA，其财务创新已进入3.0阶段。财务创新1.0-财务集中，即多中心＋产品化构建支持全集团全金融业务的大型运营体系。通过财务集中系统平台，实现内外联通，全过程集成。金融共享服务业务范围较广，包括成本、资金、总账、估值、税务、综合六大产品运营。财务创新2.0-移动＋互联网通过“财酷平台”移动模式进行端对端控制，颠覆传统报销流程；通过构建E采购服务平台，通过“平台化”打通采购绩效“最后一公里”＋“数据化”智能采购，倡导便捷高效阳光的价值主张。财务创新3.0-财务智能，即从最初的互联网到大数据、移动互联网、人工智能等数字手段的综合应用，实现基于数据挖掘分析和机器学习的财务变革，实现自动化和智能化，最大限度地发挥财务数据的价值。

　　2005年，长虹金融管理模式实施转型，金融管理与金融服务功能分离，成立了金融管理中心和金融服务中心，为部分子公司提供会计服务。2008年，长虹财务共享中心正式上市，开展市场化运作。2009年，长虹共享服务中心与长虹信息管理部门合作，完成了两个平台（ERP平台和WEB平台）（财务核心系统、财务援助系统和业务协作系统）的财务信息系统建设；在集团内部，继续推进财务共享服务，将子公司纳入财务共享范围。

　　2016年，平安数据技术（深圳）有限公司、平安直通咨询有限公司整合成立了深圳平安综合金融服务有限公司（以下简称“平安金融服务”）。平安金融服务总部位于上海，在上海、深圳、成都、苏州、洛阳、合肥、内江、西安、济南设立了9个集中运营中心和3个远程销售咨询中心，员工近1.5万人。平安金融服务为平安集团65家专业公司提供财务共享服务。2018年6月14日，平安金融服务与中国信达资产管理有限公司（以下简称“中国信达”）在北京召开项目启动会，标志着平安金融服务金融共享中心正式开启市场化征程，开始出口服务。平安金融服务凭借行业经验和专业咨询服务能力，聚焦中国信达的具体需求，为其提供顶层蓝图设计、全集团金融共享服务中心整体建设规划，量身定制全过程、智能中国信达综合金融共享中心，帮助中国信达实现金融共享，提高管理效率，控制运营成本和风险。

　　首先，重点降低金融机构的运营成本：实施基于金融共享的长虹金融管理改革后，长虹子公司的财务会计全部集中在FSSC，不再需要工业单位建立会计机构。规模效应和流水线标准操作降低了财务会计难度，也降低了员工入职要求。

　　财务共享似乎是会计的集中，核心是两个变化：一是整个财务职能的变化，二是财务管理工作的革命。为了发挥更大的作用，提高长虹的财务管理能力和水平，长虹FSSC一直在努力优化自己的功能。

　　ZTE金融云是其专业的战略、咨询、信息技术、外包和培训服务机构。ZTE金融云凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力、广泛能力和对中国企业跨国发展的深入研究，引领中国管理创新和金融共享的发展，致力于帮助中国企业拥有世界级的能力。

　　2005年，ZTE建立了中国第一个金融共享服务中心。在共享服务的基础上，ZTE首次建立了一套战略金融、商业金融、金融共享和专家团队四位一体的全球金融管理体系。经过不断的探索和实践，2013年ZTE金融云发展成为中国第一个全球金融共享服务中心，负责全球90个国家的会计业务，116个国家和地区，25种服务语言，是ZTE全球会计中心、国际基金中心、全球成本中心、全球税务中心、会计档案中心和管理数据中心。

　　在综合管理体系的覆盖下，ZTE实现了财务集中到FSSC的转型，业务运营稳定高效。为了进一步发展共享服务业务，在选址分析模型数据的支持下，2007年12月，ZTEFSSC迁往西安，建立西安作为FSSC发展基地。

　　为了保证FSSC（Financial Shared Service Center）全面可持续发展，ZTEFSSC构建了组织管理、流程管理、信息系统等九个方面的共享服务管理体系，涵盖FSSC管理工作的主要内容，建立了FSSC共享服务能力的评价因素，FSSC管理水平的全面、多角度评价，雷达扫描管理的实现，为模式的移植和复制提供了可能性。管理系统的规划使FSSC业务有计划、有步骤地进行。

　　蒙牛集团自2009年起率先提出建设金融共享中心的理念；2012年提出具体建设理念，明确后续财务战略路径规划；之后，金融团队从信息系统、业务流程、功能划分、团队整合等方面完成了大量标准化的基础设施建设工作。

　　2011年底，永辉超市推出资金集中管理系统，实现银企直接联系。

　　2011年底，永辉超市推出资本集中管理系统，实现银企直接联系。同时，2012年初启动配套金融共享中心建设，通过总部财务共享中心统一安排6万名员工和供应商的资金收集和支付，实现资金专业化与流程管理的协调。

　　2015年11月，蒙牛集团财务共享中心正式启动，将财务共享中心FSSC定位为集资金管理共享和会计共享为一体的财务共享服务平台。数字金融共享中心开发“数字金融共享中心”CE＋SSF＋OPENTEXT”平台（“CE＋Opentext＋SSF蒙牛集团财务共享中心综合报账系统平台均为SAP系列功能，其中CE系统核心功能为标准文件设计和审批流配置，Opentext系统核心功能为票据扫描和电子归档，SSF系统核心功能为共享中心服务平台。蒙牛集团实现了所有业务部门的统一收付结算，基本实现了所有业务单位的零现金管理。同时，公司内部审批授权矩阵也集成在共享平台上，使每项业务活动从审批流程自动流通，提高财务运营效率25％。

　　2015年3月，蒙牛集团财务共享中心正式启动。蒙牛集团成立之初，也面临着财务流程重塑、人事变革管理、业务用户体验反馈等挑战。蒙牛集团通过国际视野、国际资源整合、更快的执行力和反应速度来应对这些挑战。

　　首先，使业务标准化、操作标准化，可以很好地控制风险，提高数据质量。

　　首先，使业务标准化和操作标准化，可以很好地控制风险，提高数据质量。大型企业有许多分散在各地的业务单位。通过建立财务共享服务中心，梳理统一业务流程，采用标准化集中经营模式，实现财务标准化和标准化，非常有效。

　　蒙牛集团财务共享中心的建立对提高蒙牛的财务管理起到了关键作用。共享中心承担各财务组织交易处理后，突破组织壁垒，实现端到端跨组织流程整合，实现整合操作的规模效应。蒙牛集团通过技术的创新和应用，全面开放了业务金融体系，逐步建立了全业务、全流程、全系统成熟运营模式下的共享中心，推动了金融整体功能的转型。具体体现如下：

　　第三，分散在全国各地的业务单位的财务工作可以通过标准化运作发挥规模效应，有效降低成本，提高效率。蒙牛共享中心的服务范围过去需要323名标准工作人员，但现在只有241名标准工作人员可以承担，效率提高了25%。未来，通过进一步的流程优化，效率可以进一步提高。更重要的是，金融共享服务中心的建立为金融职能转型奠定了基础。

　　其次，通过共享服务中心平台为公司奠定大数据基础，帮助各级管理者通过大数据分析找到运营管理中的改进点和机遇点。

　　2015年，蒙牛集团与ERP厂商携手打造“蒙牛乳业集团财务共享管理模式”（FSSC）——资金共享平台项目。在集团资金共享结算模式下，实现共享结算、票据池、金融业务、国际结算、手持资金、资金支付业务电子流程审批，支持蒙牛新金融、新控制、新平台优质高效服务，同时帮助蒙牛集团全球化，建设全球工厂。

　　蒙牛集团总裁卢敏芳认为，“金融共享服务中心改变了整个业务思维模式。”蒙牛集团作为乳制品行业的领导者，一直致力于通过数字化能力提高整体运营效率。自2013年以来，以SAP系统为核心的数字统一管理平台已经形成、CRM、SRM、LIMS、财务共享、商务智能BI等项目的实施，全面开放了从奶源、运输、仓储、生产到销售的全过程端到端管理，其中采用“CE＋SSF＋OPENTEXT“创新技术财务共享中心的成功实施，也实现了从销售到应收账款、从采购、库存到应付账款等所有业务在财务共享服务中心的循环。业务文件流通和财务效率分别提高了36%和25%，被称为“中国乳业第一共享中心”，为蒙牛集团数字化转型奠定了坚实的基础。

　　2013年，中石化启动了金融共享服务试点建设。

　　2013年，中石化启动了金融共享服务试点建设。经过四年的探索和实践，初步形成了适合企业实际的金融共享服务业务标准、实施战略和管理体系。在大型中央企业中，首创性地建立了覆盖会计、费用报销、资金结算、会计档案、财务报表等全业务的财务共享服务，成为总体规划最早、建设规模最大、业务覆盖面最全、信息集成度最高的共享机构。

　　蒙牛集团从财务共享和信息集成开始，逐步实现更精细的管理，通过数据分析找到最佳实践，引导业务提高管理水平，提高风险识别准确性，找到业务合作的突破点。未来，蒙牛集团将继续推进数字化转型，借助新技术构建有效的大数据分析能力，作为企业决策和业务流程优化依据，进而帮助蒙牛集团实现“2020-双千亿”战略目标。

　　会计共享：滴滴通过财务共享服务中心会计中心、会计中心、会计中心跨组织运营功能，全面落实集团财务政策，原分散会计集中，高效、自动批量处理多组织、重复会计任务，提高财务共享服务中心会计效率，从而从复杂的财务会计中完全解放财务人员，在集团财务管理和监督方面有更多的精力。

　　滴滴的财务共享服务中心可以通过任务池管理、角色管理、门户和工作流管理、多组织运营等平台，将不同国家的实体会计业务放入共享服务中心进行会计和报告。它突破了原有财务组织的区域界限，实现了同一平台、不同业务类型集团财务业务的专业分工。它不仅保证了会计记录和报告的标准化和结构的统一，而且帮助集团企业提高财务管理水平和效率，降低运营成本，增强核心竞争力。滴滴全球发展布局的定位，其金融共享服务中心可以从基础会计共享、成本共享和资金共享中应对。

　　资金共享：滴滴采用统一收支、分配备用金、内部银行、结算中心等资金管理模式，采用统一借贷、综合信贷、收支、资金调度、账户集中管理、零余额账户、滴滴资金统一规划、综合监控，充分发挥滴滴整体资金运营优势，降低资金成本，提高资金利用效率。 同时，也方便总部监控下属单位的投资和资本运作，进行全面的资本预计划、过程控制和事后分析，有效防范滴滴的整体投融资风险。 同时，也方便总部监控下属单位的投资和资本运作，进行全面的资本预计划、过程控制和事后分析，有效防范滴滴的整体投融资风险。 滴滴通过会计、费用、资金共享，在数据平台上总结成员单位之间的所有财务数据，然后进行统一的会计处理、实时查询和报表分析。 实现集团对子公司报表和子公司账簿业务单据的渗透联查，真正落实整个集团财务总部的控制。 结合滴滴内部其他异构系统，通过集成平台接入会计系统或共享任务平台，真正打造滴滴企业信息的全球一体化。

　　成本共享模式：对企业核心成本流程进行共享管理。 一方面，滴滴利用共享服务平台的随机任务分配机制，防止欺诈，加强企业控制； 另一方面，通过集成图像系统，完成文件图像的扫描和存储，实现信息流与实物流的完美结合，支持全球员工随时随地报销，有效提高报销和支付的及时性。 倡导无纸化报销的设计符合滴滴共享经济和低碳出行的核心理念。

　　早在2007年，麦当劳就开始成立财务共享中心——中国第一个财务共享中心。麦当劳试图在总部成立之前建立区域财务共享中心。财务共享中心是企业集中管理模式在财务管理中的最新应用。其目的是通过有效的经营模式解决大型集团公司财务职能建设中重复投资和效率低下的弊端。它将不同地区和地点的实体会计业务带到共享服务中心进行会计和报告，确保会计记录和报告的标准化和结构统一，节省系统和劳动力成本。 　　从最早的区域金融共享中心，到后来的企业商业伙伴为企业提供决策支持，麦当劳的金融共享正式进入4.0时代，致力于成为数据管理专家。 　　宝钢集团共享服务中心成立于2009年，首先在宝钢股份有限公司试点成立，一年后转入宝钢集团，为集团子公司提供会计等服务。共享中心的初衷主要是由于2009年外围经济环境的逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求。宝钢集团管理层明确要求管理效率，推动了一系列管理变革。金融共享服务中心项目是众多变革项目之一。 　　2007年整合后，麦当劳依托金融共享中心，以集中的优秀体系，使流程更加清晰流畅。数据已成为解释活动/项目效果的最佳方式。通过数据可以及时了解活动/项目的效果反馈，也可以使财务管理对客户的反馈或消费的变化以及突然的变化。目前，麦当劳中国共享中心已升级为亚太共享中心，负责整个亚太直销市场的管理，并直接向美国全球金融中心报告。 　　此外，还有腾讯、华为、中石油等多家企业。这些企业财务共享中心建立较早，取得了一定的成效。不同类型的企业财务共享中心侧重于不同的重点。选择案例企业后，可以从企业建设财务共享中心的初衷出发，看看是否达到了预期目标。此外，不仅要看其在财务效率和质量方面的成就，还要看企业的整体管理、营销管理、生产效率等纬度。　　宝钢在财务管理领域推广专业分财务人员，需要成为业务伙伴；共享中心效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标水平；快速复制标准化的财务管理模式，支持子公司的管理水平。 数为 235 人，支持宝钢集团主要钢铁业务的会计核入，基本覆盖主要钢铁业务的所有成员企业，为外国企业提供服务，为香港的一个重要组成部分和另一个重要组成部分，宝钢金融共享服务中心。) 给好友 享受的概念和实践应用行业 务快速扩张 成立后，一年后共享中心成立的初步要求，宝钢集成共享服务中心分工：总部财务定位为专业标准，也非常明确：支持公司快速增长会计业务，覆盖上海本地企业新加坡以下8个小组织 购买到付款室 卖给收款室 费用室 税务单证室(含扫描中心) 专项服务室 总账及报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是典型的财务共享中心，它涵盖了会计可以共享的主要过程。目前，共享中心已经细化了 242 个子过程，对应 242 岗位类型。 共享中心在成立之初就实施了会计科目和会计流程的标准化进程，充分考虑了物理文档流与信息流的分离。 共享中心在成立之初就实施了会计科目和会计流程的标准化进程，充分考虑了物理文档流和信息流的分离。目前，共享中心运营商根据扫描图像进行会计处理，税务文件组设有统一的扫描中心，宝山地区文件由人工转移到扫描中心；生成会计档案后，将所有原始文件转移到各单位备查。 但由于宝钢运营管理的复杂性，共享中心管理的财务系统需要同时对接 60多个业务系统，因此需要很大程度的自由和灵活性。