ng体育品牌财务共享为长虹注入新的活力

　　长虹的发展，也经历了几个阶段。2000年以前，长虹以彩电为主，通过聚焦战略成为国内彩电之王。进入新世纪后，长虹的发展也进入了一个新的阶段，开始从单一产品向多元化发展，以彩电为主导，开始进入空调、视听产品等领域。这对长虹的人才队伍、供应链体系等方面提出了更高的要求。此时，长虹通过引入SAPERP系统，为业务部门提供了有力的支持，取得了稳定的发展。

　　在四川绵阳，中国电子制造业有一家龙头企业，那就是长虹集团。现在，这家企业正在突飞猛进地发展。在过去的几年里，长虹经历了哪些变化？

　　为了适应公司战略的变化，长虹的组织结构也发生了很大的变化。过去是集中采购、集中生产、集中销售的商业模式。问题是市场反应缓慢，各工业公司责任不明确，资源浪费。转型的核心是将各工业公司从“生产型”转变为“经营型”，从“生产型”转变为“经营型”－供－销”向“销－产－“供应”的市场化过程发生了变化，并逐渐成熟为独立的子公司。长虹由以往高度集中管理，下放了一些职能控制的经营权责，授权工业公司经营。

　　从2004年到2010年，长虹开始同时面向国内外两大市场，在“三坐标”战略的指导下，进入行业快速扩张期。在此期间，长虹收购了美菱电器、华谊压缩和IT业务，收入从100多亿元增长到900多亿元，年均复合增长率接近30%。现阶段，长虹的信息化建设也取得了长足的进步。信息工具和系统涵盖了公司研发、采购、制造、生产和销售的全过程。ng体育

　　近年来，移动互联网的快速发展给传统信息产品制造企业长虹带来了巨大的挑战。经过公司的长期准备和思考，2013年底，长虹正式发布了以“新三坐标”为代表的智能战略，重点建设智能技术平台、智能制造平台和智能交易平台。为了配合这一智能战略，长虹需要在组织模式和控制模式上进行相应的改变。

　　自2006年以来，长虹进一步实施了“明确责任主体，完善授权管理”的管理改革，对内部组织结构进行了重大调整。该行业已经扩展到20到30个领域。为了协调和资源的有效分配，赵勇以产品线为标准，形成了SBU（战略业务单位），梳理了多媒体、白电、零部件、IT产业、服务、房地产、新能源、新兴产业等9个SBU。九大SBU将实行战略业务单位负责人制度，即在控制模式下对控股子公司实施战略控制，对参与子公司实施财务控制；在各级角色定位方面，母公司成为“投资控股公司”，SBU成为独立利润中心，总部职能部门行使更多的战略指导、综合服务等功能。经营权完全下放到每个SBU，每个SBU板块都将有独立的决策权，并将完全承担公司经营的风险。长虹R&D、采购、生产、销售等部门仍将以独立部门的形式存在，但按产品线划分由领导负责，呈线性结构。与各行业子公司相比，长虹集团的角色不再是简单的生产者，而是管理者。

　　分散的金融机构也缺乏业务支持和战略推广能力。财务人员无法摆脱基础工作，有限的能力和精力被频繁重复的琐事所占据。集团对基层业务的业务单位和子公司缺乏监控能力，集团政策难以有效实施，财务人员考核与薪酬关系受子公司制约，公平性难以保证。各子公司没有统一的企业信息系统，使得长虹总部无法及时有效地掌握各子公司和分公司的经营状况。公司整体财务信息化水平较低，不能满足精细化财务管理的要求

　　2004年开始的快速扩张给长虹的财务管理带来了巨大挑战。在此之前，长虹分散的独立财务组织效率低下，成本高。各主体分别配备了一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。但分散的主体人员较少，不能专业分工，产能不均匀导致不同主体之间的工作量波动。ng28官网登录入口

　　在外部市场竞争和内部挑战的共同作用下，长虹走上了金融共享之路。长虹金融共享服务中心由长虹电器有限公司于2008年成立，主要从事集团内金融共享服务和流程外包的专业服务提供商，为客户提供财务会计、管理咨询和信息服务。中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全国各大中心城市。

　　特别是2004年以后，长虹的规模扩大、业务类型和管理水平不断提高。分公司和子公司的多个财务机构将迅速扩大集团财务人员和管理费用，降低财务流程效率，财务人员应对基础会计业务的压力越来越大。为了保证日常会计和三份报表的编制，投入了大量的人力，业务财务信息分析和决策支持投资明显不足；重复设备投资规模增加，内部控制风险增加，多个独立、广泛、臃肿的财务“小流程”使总部协调财务越来越困难，增加利润成本是增加风险。

　　自金融平台建立以来，长虹开始建立母子公司不同层次的管理权限，形成了母子公司的两级财务控制体系。

　　自金融平台建立以来，长虹开始建立母子公司不同层次的管理权限，在公司内部形成了母子公司的两级财务控制体系。在公司统一管理原则框架下，母公司制定总部核心管理体系，子公司在母公司管理体系原则的指导下制定子公司层面的财务控制体系。所有子公司财务负责人均由母公司任命；子公司按照母公司会计政策执行；子公司资金由母公司集中管理；子公司根据母公司预算管理要求编制业务计划和预算；长虹从不同方面制定了大量的审计制度。

　　长虹确立了三个不同层次的财务管理职能。集团战略财务管理重点关注整个集团的税收政策和规划、投融资、内部审计和风险控制、财务管理等工作，集中控制公司的整体资本和资本资源。子公司业务支持财务管理主要关注与特定行业业务发展密切相关的业务计划和预算、业务模式和分析、成本管理等工作。共享服务中心负责整个集团简单重复的会计业务，使金融交易处理形成规模经济效益，服务于集团各级。在财务共享之前，集团内各企业主体和工业单位的财务整合了所有的财务职能，并分散在各个主体中。共享后，集团将财务职能分解，分布在不同层次，更加分散和集中。在实现财务管理、决策支持和会计职能剥离后，集团需要丰富和加强传统金融机构下集团专业财务管理和子公司财务决策支持的职能职责。

　　服务向内部展示的标准化是财务部门高效运作的保证。自2009年以来，长虹从内部流程梳理、操作手册编制、交接管理等方面进行了内部标准化设计。内部流程分类：根据采购模块、销售模块、成本模块、资产模块、资本结算模块和综合模块进行分类，共设计业务流程67个。在设计业务流程之前，首先制定业务流程清单，并通过业务研究修改流程清单，以确保新整理的业务流程覆盖全面的业务范围。在业务流程设计中，强调业务节点的细分整合和关键节点的风险披露，明确界定各岗位的职责，有效控制业务运营风险。操作手册拟定：长虹通过业务梳理，结合各岗位工作内容，编制共享业务数据库，包括具体业务、相应流程、风险点、会计指导、操作手册等，根据相应工作内容从共享业务数据库中提取相关内容，以屏幕视频的形式 配音方法。共享业务库的建立可以避免因岗位调整而重写岗位职责。岗位调整时，只需从库中提取相应的角色职责并进行整合，视频 配音的表现形式更加直观，大大缩短了岗位切换的启动时间。

　　2007年，长虹提出了“服务承诺制度”，要求所有财务人员实施第一个问题责任制。在接下来的两年里，财务共享服务中心自成立以来扩大了服务承诺的范围。服务向客户展示的标准化包括三个部分：一是财务服务验收方式和范围的标准化。长虹通过实现电子验收和综合服务验收，提高业务部门和财务部门的交接效率，保存和查询交接信息；二是服务内容范围和延伸的标准化，明确财务部门的所有管理和会计节点，定义业务部门和财务部门的切换界面；三是服务流程、服务输入和输出内容的标准化。共享中心将配合业务部门全面梳理业务流程，确定财务会计的启动条件和输出结果。

　　与早期分散的金融体系相比，金融共享中心的建立使长虹集团的核心金融体系由财务部制定，子公司参考，降低了子公司的重复建设成本；同时，集团财务部门集中管理财务人员和资金，提高了整体运营价值。以人事管理为例，长虹50多家子公司的财务管理和财务关键岗位由集团财务部门统一任命ng体育官方入口。人力资源的集中管理方便了集团公司财务人员资源的统一部署，也有利于财务人员的梯队建设和整体规划。以人事管理为例，长虹50多家子公司的财务管理和财务关键岗位由集团财务部门统一任命。人力资源的集中管理方便了集团公司财务人员资源的统一部署，也有利于财务人员的梯队建设和整体规划。

　　长虹金融共享中心更像是一家会计工厂，采用单一岗位、标准化作业、批量处理、精细化管理。在工作分配方面，系统根据员工的复杂/闲置状态实现抢单功能，也可配置优先级；共享中心实现质量内部控制，每月按时召开质量分析会，确保财务工作质量；中心在各业务节点设置服务时限，及时显示业务处理状态；此外，中心全面展示运营情况，为员工绩效管理提供支持。长虹认为，客户满意度是金融共享中心的目标，质量、效率和成本是关键，标准化和信息化是保证。

　　长虹财务总监的角色除了降低成本、提高效率外，也发生了变化。在成立“财务共享中心”之前，长虹财务总监的主要工作是负责集团财务工作的总体安排。财务总监通常为财务而财务，其作用仍局限于财务，没有精力参与公司的重大战略决策，缺乏对公司整体经营的把握。改革后，财务总监的角色和定位发生了变化。业务支持部、专业财务部、共享服务部负责人直接向财务总监汇报。财务总监可以同时了解公司业务和财务的整体情况。与以往相比，财务总监已成为总经理密切的业务合作伙伴，以股东价值最大化为出发点和目的，能够参与公司内部战略决策，及时向股东提供透明的财务报告和准确的利润预测。此外，财务总监推动跨部门绩效管理，在资源分配和价值发现中发挥关键作用。

　　随着信息平台的推广和业务流程的优化，长虹80%以上的会计凭证由业务活动流程驱动系统自动生成，财务会计效率提高了35%。目前，长虹的财务会计工作主要由大中专毕业生招聘培训完成，有效降低了运营成本。共享中心的财务会计由招聘培训的大中专毕业生完成。流水线的作业和规模效益降低了单位员工的成本。根据2009年单笔核算量(或结算量)耗时及人均工资计算，仅劳动力成本就降低了43.47%。

　　随着财务共享平台的建立和财务管理体系的梳理、实施和监控的实施，长虹在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系。财务共享服务中心通过制定统一的交易规则和标准化的业务流程，将控制点嵌入流程，固化到信息系统中，实现有效的风险控制。财务共享服务中心可为集团各事业部及子公司提供业务绩效指标，由于其在相对独立的第三方中的角色定位，提供的业务指标更加客观、真实、可比，为集团公司绩效考核提供实时、可比的信息支持。

　　在此之前，长虹的业务信息不能与财务信息同步。管理报表数据通常需要经过10-15天的人工统计分析，才能在财务关闭后提供单一的管理口径报表。而且，长虹总部的管理部门和财务部门需要对子公司、总部数据与财务数据之间的勾稽关系进行大量的分析比较。一般来说，季度业务分析会议要到次月25日左右才能召开，时间非常滞后，对管理者的业务决策影响很大。长虹各子公司管理数据信息建立决策支持模型后，通过系统自动提取，提前10天以上准备业务分析会议所需数据。长虹各子公司管理数据信息建立决策支持模型后，通过系统自动提取，提前10天以上准备业务分析会议所需数据。业务驱动保证了业务与财务信息的同步，提高了财务会计效率，优化了低附加值的财务会计工作，确保了足够的资源投入到高附加值的财务管理和决策支持中。

　　通过业务流程的整合，长虹将集团内子公司的会计业务整合到共享中心，将各类业务分配到相应的业务处理流程中，由专业人士组成会计核算进行处理。以传统成本报销为例，原业务人员在业务活动后，填写报销表，连同各种程序，完善各种签名，交给财务人员，只能默默等待财务报销贷款，报销周期更随意，一般周期更长；财务共享后，共享单位使用长虹独立开发的成本管理系统，完成各种成本的申请和报销审批，然后通过长虹独立开发的会计服务管理系统，扫描成图像文件，系统生成订单，自动分配到成本会计岗位。财务共享中心成本会计人员应在两个工作日内完成会计、专职会计检查，并通过银企互联系统完成最终费用报销和支付。通过共享，各单位的会计业务效率大大提高，会计差错率从原来的5%下降到1%以下，报销周期短且稳定。一方面，成本报销的风险得到有效控制，员工满意度也大大提高。

　　2005年，长虹开始建立完善的应收款风险控制体系，引入信用控制和应收款保险。2007年，整个公司实施了信用控制体系。2008年，建立了超过信用账户期限120天的强制诉讼机制。2010年，公司将应收账款管理纳入公司核心管理体系进行控制。通过上述管理控制工作的有效实施，公司应收账款一年以上的比例大幅下降。通过上述管理控制工作的有效实施，公司应收账款一年以上的比例大幅下降。

　　通过业务改进，子公司财务部门可以将更多精力投入到战略寻源、业务模式评价和供应商（或客户）评价体系建设中。以采购模块业务创新为例。2006年，长虹提出供应商在长虹仓库保持一定水平的寄售实物库存，长虹收到后将以定日付款的形式进行付款结算。新的供应商关系管理模式保证了供应商的连续生产和及时收款。长虹利用这种模式分解库存压力，将库存从20多亿减少到2亿左右，仅节约资金占用成本就超过1亿。

　　在资金管理方面，财务管理部门通过开发银企互联系统，实施邮政自动收集项目，推动子公司完成子公司、子公司资金二次实时收集和个人卡折扣，提高资金利用效率，同时管理子公司资金限额，减少子公司无效资金存量。资金收集实现后，长虹财务部门仅2011年就通过有效的资金运作，节省了平台财务费用2.5亿元。通过增加美元负债，创造了3.5亿元的财务收入和4500万元的税收筹划。