ng体育电子游戏网站只有将这三种身份融入业务，才能创造价值

　　无论是现在还是未来，会计工作都交给机器人，但会计规则、业务设置符合实际会计收集和精细会计规则必须由财务人员设置。也就是说，你必须给机器一套精细的会计规则，然后机器根据你的规则进行操作。

　　财务转型、业务财务融合、财务BP等名词，是当今企业财务管理的热词。这种热是基于大数据和人工智能技术的发展，所以在这种背景下，我们都强调我们不能做会计会计、转型、突破和财务价值。这个大方向是对的，但我们不能极端理解，会计是低级的，或者企业会计不好，没有精细会计想要精细管理。

　　对于财务管理来说，目前常见的问题是我们过分追求工具和模板。例如，学习预算，希望得到一套模板，学习分析希望得到一套分析模板。我一直认为，财务要促进业务，首先要把账算好，算好。然后进行思维转型，如果财务管理思维不转型，其实就不能做好管理工作。我也听说过市场上很多财务管理教师的实践课程，要么过分追求理论，介绍各种管理理论。或者再次演示财务管理教材的公式(保本点、量利分析、固定和变动成本)。最后，根据业务特点，建立适合自身企业的管控模式和财务支持业务清单。

　　当然，也有网友开玩笑说“机器不能代替会计坐牢，所以会计机器完全取代人类并不容易”。当然，这位网友的说法是从两个会计医院的“院士”的角度出发的(要么是医院或法院)，其中一个是“院士”法院。事实上，金融机器的使用更多的是为了解决会计两院院士的“医院”功能。当然，这只是个笑话。

　　因此，要想准确核算，就必须摆脱传统的数据接收者角色，转化为介入者。在传统的会计中，我们扮演数据接收者的角色，即各部门将文件和数据传输到财务或系统中，然后根据会计准则和具体的企业数据收集和分享基础进行数据处理。在这种情况下，我们没有作为数据介入者介入业务前端，参与数据源的控制。因此，我们收到的数据中存在“假数据”、“伪数据”、“粗数据”等数据源，导致会计结果，无法反映真实业务，更不用说促进业务了。

　　为了促进财务业务，首要任务是做准确的会计事务，然后是什么业务财务整合、财务BP等等。会计是财务管理的基石，俗话说“基础不牢，地动山摇”，所以脱离精准会计的财务管理，就是空中楼阁。

　　这时，有人说“向上管理太空了，老板可能根本不听”。市场上有成千上万的向上管理课程。事实上，根据我的理解，这件事并不那么复杂。向上管理的核心思维主要由这些思维组成:用老板能接受的方式解释/沟通问题，从老板的角度考虑问题，用老板的期望构建行动，实现结果。

　　有些人肯定会说“干预者说起来容易，财务在实践中很难干预业务前端”。这种现象是存在的，比如有的学生利用周末时间，花几千元学习“合同控税” 课程，但回到公司，合同签订不允许财务参与，你所学的合同控税可能真的没有地方玩。此时，必须改进企业流程。底层逻辑是利用向上管理思维说服最高领导，将财务控制嵌入业务前端，将税务审计嵌入合同签订过程。

　　在上述场景中，我们的财务人员会感到委屈。如果我们能够与老板充分沟通，如税务风险判断文件，整理，关注数据形式，如公司过去合同纠纷，整理，提出问题和规范意见，如未来合同，非数据风险，数据显示。我相信老板此时可能不会只听，至少老板的“健忘症”发作时，也不会那么“自信”。

　　比如你和老板强调合同控税有多重要，老板可能只是一听而已。但如果我们不以干预者的思维来对待这件事，我们可能会认为老板知道了，我也告诉老板，这件事就结束了。但我们知道，许多老板“健忘”，直到有一天合同税收风险，老板会说“你的财务吃什么，如何做财务管理”，然后财务说“我什么时候告诉你，你看我也发了电子邮件”，老板说“你是财务经理，工作只是报告完成，“你要推啊”

　　除了在第一个基础上进行精细化的财务会计外，我们还将进入第二个层次，即数据显示器。在准确的会计下，我们将使用财务分析手段和工具，以各种方式显示数据。在准确的会计下，我们将使用财务分析手段和工具以各种方式显示数据。但如果我们只是一个数据显示器，我们就很难促进业务。至于数据显示器，我曾在本文中提到，如果数据显示器只是最低水平的话（财务分析数据分析的三个领域）。

　　作为会计介入者，要规范业务思维，介入业务数据规范，从而达到会计准确性。至于这部分，如果我只是写这些话，读者很可能会认为这些都是非常空洞的东西，没有干货可以拿出来。因此，如何规范业务，我将在下一期用五六千字以制造业务规范为例，规范前端业务数据的财务介入。

　　我以前去过一家新公司，首先领导管理层的月度财务分析和业务问题审查会议，但在第一次和第二次会议之前，我花了十多分钟的时间培训管理层用流行的语言进行财务报表和会计处理规则。让他们知道财务数据是什么样的处理规则，报表到底在做什么。这样做的目的是将管理层与财务沟通拉到一个维度，然后再进行同频沟通。否则，经常会出现厂长自己心里算的账和财务算的账不一样，然后两者讨论的问题就无法有效进行。

　　因此，我们应该成为指导者。所谓指导，就是引导各部门根据最终财务报表分析数据，跟踪原因，找到解决办法，最终改善生产经营，创造价值。

　　数据警察不需要解释更多。事实上，大多数传统金融公司都扮演着数据警察的角色。根据会计准则、税法、企业财务制度，我们习惯于对各种数据说不，不，不。但数据警察的角色仍然不能少，毕竟，财务监督职能不能缺失，只需要以更深入的方式做到这一点。

　　只有将管理层和财务层对数据的理解提升到一个层次，才能引导各部门根据数据思考、反思、复习数据背后的故事。但在这个过程中，金融也扮演了三个角色：数据警察、数据侦探、数据主持人。

　　事实上，数据主持人是基于财务无法全面、深入、详细地了解所有业务的全貌。而且，仅靠财务部门的分析很难侦探真正的业务，发现问题，所以我们需要成为数据主持人。对于数据主持人的理解，我用剧本杀死主持人来比较数据支持者。剧本杀死主持人是一个引导玩家玩游戏的角色，然后每个角色都可以进入角色，最终发挥自己的主观主动性，找到剧本的最终秘密，或者找到故事的最终“凶手”。

　　事实上，数据侦探是站在指导思维下的。我们不能制作数据显示器，但我们可以通过数据分析问题。然而，为了实现数据侦探，我们也应该利用“业务和金融整合”的思维来理解业务不能局限于显示数据，而是发现数据背后的故事。但我个人认为，金融毕竟不是业务，对业务的理解肯定有一定的局限性。因此，仅仅依靠金融和金融的整合思维来实现数据侦探是有点夸张的，所以我们必须提到数据主持人。

　　例如，生产部知道由于机械设备的原因，材料损失或不良，采购部也知道材料比上个月减少，但与历史最佳水平相比，与行业相比，供应商选择和采购战略框架可能不完善。

　　所谓的数据指南必须同时提供三个身份（数据警察、数据侦探、数据支持者）。例如，根据2021年10月的实际数据，金融公司认为，采用同比环比分析，10月份材料成本降低效果不佳。但采购部和生产部认为，与上个月相比，已经下降了很多。这时，我之前提出的“伪数据”就出现了。其他责任部门一是根据自己的经验认为数据表现不错，二是出于部门利益，如绩效考核、KPI指标等，会粉饰数据或故意掩盖真相。

　　知乎原因，导入文档表会显示不完整，知乎原因，导入文档表会显示不完整，知乎原因，导入文档表会显示不完整。

　　那么此时财务数据警察和数据侦探身份就出现了，相关部门不是上个月的数据比较吗？但上个月可能是今年最糟糕的一个月，所以这种比较很可能是“糟糕的”，不能反映真正的问题。因此，我们将对数据进行处理，并显示以下数据。

　　但财务只有数据，或者只有丰富的数据维度，可能还不够。我们需要让数据主持人的身份上线。

　　具体表格可以看到链接(只有财务以这三种身份融入业务，才能创造价值。）2020年1月至10月平均值（基准值）历史最佳水平 实际固体燃料成本677.20元/吨587.52元/吨687.57元/吨合金成本45.8940.4647.38

　　因此，财务作为数据主持人，指导各部门分析数据背后的故事，除提供固化分析表、模式化分析数据外，建立业务 财务指标监测，最重要的是构建适应批评和自我批评的“责任权”制度。适当重新审视KPI考核，使各部门不粉饰或掩盖KPI真实数据。适当重新审视KPI考核，使各部门不粉饰或掩盖KPI真实数据。

　　由于固体燃料成本，10月份出现异常，生产部可能有其“合理”的解释。此时，作为数据主持人，财务部会议财务例会组织各部门以审查的形式披露真相。在文章中(财务分析如何高效开业务分析会)，我提出了公司会议中常见的问题。

　　一年、一个月、一周，情人啤酒的周销量突然翻了一番（因为一首流行歌曲提到了情人啤酒），从4箱增加到8箱。为了保持12箱的正常库存，零售商将订单数量增加到8箱。而批发商只送来零售商4周前设定的4箱。目前只剩下4箱库存，为了安全起见，零售商订购了12箱，以保持原有库存。批发商与制造商的沟通方式与零售商和批发商的沟通方式相似，即零售商订购的啤酒传递给制造商，然后零售商收到啤酒有很大的时间滞后。

　　在谈到资源整合时，我首先提到了一个案例，在《第五次培训》中，作者写了一个关于“啤酒游戏”的故事ng体育电子游戏网站。故事主要基于制造商、批发商和零售商之间的供应链关系。零售商根据消费者的需求向批发商订购啤酒，批发商根据零售商的需求向制造商订购啤酒。从零售商的订单需求到制造商的生产，有一个过程，所以零售商会根据日常情况设置库存。

　　通过“啤酒游戏”，我们知道为什么要整合资源。事实上，许多工厂在这个游戏中都非常相似。一是各部门限制部门利益：在啤酒游戏中，制造商、批发商和零售商是他们自己的角色，而不是整个供应链； 第二，归咎于外部：一旦出现超出预期的结果，人们就会开始抱怨其他成员的决策。第三，缺乏整体思维的主动性：参与者每回合的订单只考虑自己的库存和交货情况，而不考虑整个系统是否能负荷。

　　最后，由于热门歌曲的人气下降，情人啤酒的购买量下降，但零售商收到了前几周的订单。批发商告诉零售商问题不在我身上，制造商和批发商说我是按照你的订单生产的。

　　从前端业务干预，到数据引导各部门审查分析，然后改进生产经营，再到资源整合。只有这样才能实现所谓的业务财务融合，才能创造所谓的价值。

　　因此，财务作为掌握公司各部门数据的部门，应利用各部门数据介入业务前端，通过数据连接各部门，整合资源。

　　首先，我们应该成为资源整合者。工具和手段是第二位的。首先是财务应该以什么样的身份和方式干预业务，整合资源。

　　所谓整合者，就是财务需要以资源整合的角色赋能财务数据。我们报告传统金融，但如果我们看到资源整合者的金融工作，我们就会发现金融工作的内在价值。

　　所谓的“薛定谔”财务，由于企业财务管理，老板认为业务控制太少，业务认为财务监管太多。因此，为了实现资源整合，在促进各部门的业务和资源时，必须有一种“无声”的方式来帮助或服务业务，但不要让业务认为你在监督业务。这可能就是我所说的“薛定谔”的财务。

　　所谓的“独立”身份，因为其他部门可能不能从公司的整体角度考虑业务问题，因为各部门的利益和评估的变形，但财务必须区别于其他部门，独立干预，思考问题。否则，可能像独立董事一样，不独立但懂事，也可以理解为对外不独立，对内很懂事。

　　企业资源整合主要项目资源整合能力金融整合点业务发展市场战略渠道建设销售和服务业发展真实反映业务结果资源分配激励分析结果支持业务发展战略基于业务驱动金融预算运营效益产业链发展投资高效成本控制业务分析揭示利润分配费用分配合理完整资源整合运营高效资本运营水平战略有效资源利用高效资本运营风险控制金融支持公司战略金融组织结构高效资本支持可持续发展，补充机制完善风险控制，融入战略和绩效考核金融体系，支持领先

　　其次，如何整合资源？具体的路径和方向是什么？具体的路径和方向是什么？必须以企业战略为基础，结合战略下的计划和行动计划，然后进行财务跟进，制定相关的资源整合措施。以下是资源整合措施的简要例子。

　　以下利用物业公司的成本控制和预算来说明资源整合。因为如果光谈资源整合，没有具体的例子，文章可能会显得太虚拟，所以下面通过物业管理活动来解释。

　　当然，资源整合不仅仅是内部控制预算、成本控制等财务体系。注意必须从资源整合的角度出发，否则预算和成本控制可能只是财务管理教科书的理论知识，不能真正落实到企业，给企业带来改进。

　　公司财务部负责审核实际成本是否在目标成本规定的范围内。每季度分析物业管理成本，分阶段检查总结目标成本的实施情况，分析成本增加或减少的动态和趋势，及时采取措施控制成本。编制季度《成本经营分析报告》。

　　首先，我们需要定义金融可以干预和整合的管理活动，如以下具体的管理活动可以直接干预。然后是成本分析和成本控制方法，需要结合具体业务建立成本控制清单ng体育官网下载。最后，结合预算，对异常数据进行控制。

　　8、及时了解地方政府关于物业管理的收费政策，充分利用各种政策资源，努力寻求降低成本的途径。

　　1、通过管理创新，改变服务模式，简化服务流程，最大限度地降低人力资源成本；

　　2、 公司财务部发现或预计实际支出超过目标成本，或因其他客观因素需要调整目标成本时，负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》。

　　1 、财务成本部负责监督资本预算的实施，严格控制各项费用。超过规定金额的所有预算外支出必须报关审批，并在季度成本统计分析报告中逐项列出。

　　以上只是截取部分内容，主要说明在企业管控过程中，如果所有规则都是其他部门制定的，我们只是参与者，很难配合提供数据或者分析。因此，我们必须通过系统、清单、绩效等方式，将资源集成者的身份嵌入到过程、过程、细节中。只有这样才能实现资源整合，资源整合者的身份才不是口号或空谈。